Kje je meja, po kateri podjetje preneha biti uspešna?

V poslovnem razvoju ni receptov in vzorcev, vendar obstaja vzorec: vsako podjetje je obsojeno. Vsa podjetja gredo skozi začetno fazo, stopnjo cvetenja (ki lahko traja desetletja za učinkovito delo), propadajo in nazadnje propadajo. Vodji težko sprejmejo ta vzorec, saj je brez prepričanja o dolgoročnem uspehu, brez fanatične predanosti in vere v ekskluzivnost lastnega podjetja težko zgraditi učinkovito podjetje. Vodja bi namreč moral biti ustanovljen tako, da verjame v nesmrtnost svojega podjetja, pripravljen za to goro, da zlomi in okuži člane skupine s svojo vero - tako »adrenalinski« odnos do dela, ki oblikuje odnos primera: »zadeti ali teči«, »vse ali nič« , "raztrgali bomo konkurente ali umrli."

Ta odnos vam daje priložnost, da dosežete izjemen uspeh. Hkrati pa je ta odnos le stvar vere vodje in njegove ekipe, ki je racionalno neupravičena. Vzorec še vedno obstaja in ga lahko zasledimo le z zgledom točno uspešnih podjetij (praviloma ne poznamo niti neuspešnih). Vsi so obsojeni in celo tisti, ki so obstajali že več kot dve stoletji.

Vprašanje je, kako dolgo je ta vzorec še vedno premagljiv? Ali obstaja meja, ki je prečkala to, kar podjetje preneha biti uspešna, postane zunanji in potem umre? Kaj je pomembno za dolgoročni uspeh: pravočasen začetek, pametno izbrana niša, ustreznost ponujenega izdelka, inovativnost, svetel PR? Vse to ni specifično. In večinoma ni pomembno: če govorimo o pravočasnem začetku, vemo na stotine primerov, ko so bili pionirji na trgu, ki so imeli vse možnosti, da postanejo vodilni, podrejeni podjetjem, ki so nastala veliko kasneje kot jim. Če govorimo o niši, potem to na splošno ni pomembno: uspeh ali neuspeh ni odvisen od niše, v vseh nišah so uspešna in neuspešna podjetja. Ni vredno govoriti o inovacijah in PR - in sami po sebi ne pomenijo ničesar. Morda je vodilna vera tista, ki zagotavlja dolgo življenjsko dobo podjetja: dokler svojo vero načrtuje v ekipi, je podjetje še naprej uspešno. Toda ta "vera" je zelo abstraktna stvar. Obstajati mora nekaj bolj oprijemljivega od vseh teh dejavnikov.

Seveda je težko opredeliti eno stvar, ki globalno vpliva na dolgoročni uspeh. Jim Collins v knjigi Good to Great, ki razmišlja o tem, kako potencial podjetja narašča v izjemnih uspehih, primerja ta proces z začetkom rotacije ogromnega vztrajnika, ki se nahaja horizontalno glede na ravnino zemlje. Sprva ga je skoraj nemogoče premakniti, prizadevanja so neverjetna, toda z vsakim potiskom se bolj in bolj pripravlja, začne se vrteti hitreje in končno doseže izjemno hitrost vrtenja, jo lažje potisniti, dejansko se premika zaradi vztrajnosti. Nemogoče je natančno določiti, kakšno potiskanje, kakšen trud je olajšal delo vrtenja vztrajnika. Sklop ukrepov je pomemben - timsko delo na meji priložnosti omogoča podjetju, da se akumulira in uresniči svoj potencial, da doseže velik uspeh.

Kljub temu pa kljub objektivnemu razumevanju, da številni dejavniki vplivajo na uspeh podjetja, poskus iskanja tistega, ki bolj vpliva na dolgoživost in uspeh podjetja, ne nasprotuje zdravemu razumu. In za iskanje, najverjetneje, je potrebno na površini, je osnovna in očitna.

Podjetje je družba

Podjetje temelji na enakem odnosu kot vsaka človeška družba. Podjetje je v bistvu družba, skupina ljudi, organizirana po določenih načelih, ki ima svoje vrednote, varuje njene interese, v tej skupini ima vsaka svojo profesionalno vlogo, usmerja svoje kompetence in veščine v korist vseh članov skupine in v zameno dobi nagrado - in finančno, in moralno (v obliki priznanja njegove avtoritete v skupini).

Kateri člani družbe imajo nujno potrebo po ohranjanju uspešnega delovanja celotne skupine? Na splošno, samo v enem - v učinkoviti komunikaciji.

Komunikacija je eden od nujnih pogojev človekovega življenja v družbi in jamstvo za uspešen obstoj same družbe (izguba razumevanja med člani družbe vodi do civilnih konfliktov in do razpada). Komunikacija je prav tako pomembna za uspeh podjetja. To je sistemska značilnost: če podjetje začne doživljati prelome poklicnih stikov med člani oddelkov, se v podjetju začnejo resni problemi. Te težave je mogoče razložiti na prste: na primer, podjetje proizvaja pohištvo - kakovostno leseno pohištvo, zahvaljujoč avtomatizaciji proizvodnje, je tudi poceni. Vse strukturne enote podjetja vodijo izdelki njihove proizvodnje, vsi verjamejo, da je to najboljši izdelek na trgu, vsi poznajo tipične modele podjetja na pamet - oblikovalski oddelek, prodajni oddelek in delavci, ki izdelujejo pohištvo v trgovini na strojnih orodjih. Vse razen osebja za dostavo. Pri njenem oblikovanju se ni upoštevalo, da je treba razumevanje poklicnih vrednot in splošne usmeritve gibanja podjetja vpeljati v celotno ekipo - tudi tiste, ki delajo pri dostavi. Podjetje bo začelo izgubljati svoj ugled in stranke zaradi dejstva, da pohištvo strankam dostavljajo neobčeti zaposleni, ki zamujajo z dostavo od štirideset minut do pet ur, včasih si dovoljujejo nevljudnost itd.

Pomembnost komunikacije razumejo vsi menedžerji. Kljub temu podcenjujejo ta pomen. Do 95% svojega časa, morajo upravljavci porabiti za stike s podrejenimi, gradnjo učinkovite komunikacijske sheme v podjetju, ker je to potrebno za upravljanje. Ravno zaradi potrebe po vzdrževanju učinkovite komunikacije je povezana neizogibna birokratizacija podjetij, ki dosegajo določene velikosti.

Dunbarjeva številka in duševna vrzel v ekipi

In tukaj prihaja glavni problem. Dejstvo je, da so znanstveniki, proučevali človeške možgane, eksperimentalno določili velikost skupine, v kateri lahko sodobni Homo sapiensi optimalno obstajajo z vzdrževanjem osebnih stikov z vsemi. Predvsem antropolog Robin Dunbar je izvedel raziskave, v katerih je ugotovil, da ljudje fiziološko in zgodovinsko ne morejo učinkovito komunicirati v skupini, ki presega 150 ljudi.

Sposobnost komuniciranja ni odvisna od narave osebe, pravi Dunbar, ki je analiziral veliko število skupin ljudi - od primitivnih plemen do skupin podjetij v sodobnem svetu. Ta sposobnost je zgolj biološko potrebna. Velikost neolitskih skupnosti v povprečju ni presegla 200 ljudi - in pri tem nismo daleč od naših prednikov. Dunbar je raziskal 38 rodov primatov (in z zološkega vidika so tudi ljudje primati) in opazili korelacijo med velikostjo pakiranja in stopnjo razvoja nove skorje (neokorteksa) možganske poloble. Na podlagi podatkov je izhajal iz matematičnega razmerja med razvojem neokorteksa (to je področje človeških možganov, ki je odgovoren za zavestno razmišljanje in govor) in velikostjo paketa ter na podlagi ocene razvoja naših možganov izpeljal optimalno velikost človeškega "čreda" - 150 (" Dunbarjeva številka “, kar odraža omejitev števila stalnih socialnih povezav, ki jih posameznik lahko podpira).

Znanstvenik je sklenil naslednje: ko število članov skupine presega 150, ekipa v bistvu preneha obstajati. Tudi v socialnih omrežjih, kjer je število prijateljev pod dvema tisočema, lahko vzdržuje stalne povezave le z ozkim krogom, v povprečju ne presega 150 ljudi.

Pojavlja se paradoks: rast podjetja je jasen znak njegovega uspeha, hkrati pa ta rast spodbuja entropijo znotraj podjetja, komunikacijski sistem se razpade s povečanjem števila področij, oddelkov, oddelkov itd. Povezave so izgubljene. Pretok komunikacij, ki je namenjen podjetjem iz ene ravni v drugo, postane kot zdrobljen telefon; vse naloge, ki jih postavijo menedžerji, opisi projektov, vse delovne informacije, premikanje iz ene ravni na drugo, ne naletijo natančno, nianse so izgubljene, pomemben pomen izgubljen. In več stopenj, večja je verjetnost izkrivljanja informacij, težji je prenos volje vodstva, naloge, ki dosežejo neposredne izvajalce, so izkrivljene. Ta proces je nevaren, ker je popoln: vrednote in prednostne naloge organizacije postanejo zaposlenim nerazumljive, celo - in to je najslabše - ne razumejo bistva dejavnosti podjetja. In ta duševna vrzel je prvi korak k poslovni nesreči.

Iz tega izhaja, da je ena od prednostnih nalog, ki jo mora vodja od samega začetka rešiti, sistem za izgradnjo učinkovite komunikacije v podjetju? Ja, verjetno je. Veliko varnostnih kopij za oživitev komunikacij v velikem podjetju je dobro znano vsem: uvedba CRM sistemov, seminarji za izmenjavo izkušenj med oddelki, splošna usposabljanja, prostovoljci, korporativni dogodki zunaj kraja počitnic ali za namene usposabljanja itd.

Ampak vse to ne ščiti pred neizogibno - rast podjetja vodi v razpad komunikacij. V nekaterih organizacijah se dezintegracija dogaja intenzivneje, v drugih, kjer se sistem stikov med ravnmi gradi učinkoviteje, počasneje. Vendar se še vedno dogaja.

Verjetno je ta težava nepremostljiva, dokler se možnosti razvoja naših možganov med razvojem ne razširijo (vendar to ni dejstvo, da se bo to zgodilo), ali dokler ne bomo našli učinkovitejših shem notranje organizacije komunikacij in vzdrževanja osebnih povezav. .

In to sploh ni neverjetno - izumiti nekaj novega v regiji, ki se zdi dobro oblečena, daleč naokoli. Primer strukture ameriškega podjetja Valve, razvijalca računalniških iger, je neverjeten, saj je to podjetje v zadnjem času povzročilo veliko hrupa.

Valve je organizacija s ploščato strukturo, kjer so strokovnjaki popolnoma enaki, kjer ni oddelkov, menedžerjev ali voditeljev ("Podjetje ima predsednika, vendar ni vaš vodja," pravi knjiga zaposlenega Valve, ki je dana vsakemu novincu). "Podjetje nima jasnega opisa prostih delovnih mest," pravi knjiga delavca. "Valve preprosto najemajo najprimernejše, najboljše ljudi, ki jim omogočajo, da rešijo svoje lastne strokovne naloge." Prihodki zaposlenih so odvisni od rasti podjetja, velik del dobička pa se porabi za plačila strokovnjakom. Vsak zaposleni lahko 100% svojega delovnega časa prosto razpolaga po lastni presoji - da dela na tistih projektih, v katerih je najbolj zainteresiran za sodelovanje. Tukaj lahko vsakdo začne razvijati svoj projekt in tekmuje s svojimi kolegi, tako da privabi čim več ljudi na njihovo stran. Tako družba namenja večjo pozornost projektom, ki so zanimivi za večino in so obetavni z vidika večine (poslovodstvo se v ta proces ne vmešava, torej ne določa, kateri projekti imajo najvišjo prioriteto) - zato je ogromna učinkovitost. Valveov povprečni strokovnjak prinaša več dobička kot Apple, Google, Amazon, Oracle ali Microsoft.

Kar je značilno: Valve ima svojo "korporativno mantro": "Pogovor!"

Komunicirajo v jedilnici, v dvigalu, na stranišču, na delovnem mestu, povsod. Kaj je to, če ne poskus izgradnje idealnega komunikacijskega sistema v podjetju?

Oglejte si video: Debt Ceiling, Climate Change, Immigration, Keystone Pipeline, Tax Reform, Deficit Reduction (November 2019).

Loading...

Pustite Komentar